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序：
曾幾何時，一種錯誤的觀念在企業(yè)流行。什么品質(zhì)要求太高，造成企業(yè)不堪重負(fù)誤殺很多良品。并且打擊現(xiàn)場工作積極性。無休止地挑選，重工。最后，導(dǎo)致失敗成本上升。如何用這種想法對待品質(zhì)，企業(yè)肯定是死路一條，因為這是在為自己的懶惰及愚蠢找借口。也是在放棄一個又一個改善的機會，更重要的是我們選擇的錯誤的方向。企業(yè)的發(fā)展注定不會成功，尚未競爭高下立現(xiàn)。
一． 品質(zhì)的要求首先建立在對客戶標(biāo)準(zhǔn)的正確理解上：
種種案例說明，企業(yè)對客戶標(biāo)準(zhǔn)的忽視和誤解注定會被碰的頭破血流可悲的下場。
記得有一次在某企業(yè)發(fā)生了一個不良就是他們生產(chǎn)的電源按鍵與機殼發(fā)生的段差不良，CPK是不達(dá)標(biāo)的。之表示在量產(chǎn)后會發(fā)生較高比例的不良，可企業(yè)的工程品管都沒有重視大家認(rèn)為這不過是個外觀問題。可一直到了量產(chǎn)后發(fā)生了因電源按鍵段差不良導(dǎo)致的電源鍵卡死的問題，導(dǎo)致大批整機重工才恍然大悟。降了去修模處理外，還增加產(chǎn)線100%全檢的動作。不良品除了退回報廢外，還白白地增加了十幾個人在重工此不良。不能不說，這是企業(yè)在新產(chǎn)品檢討時沒有正確地理解客戶的標(biāo)準(zhǔn)而導(dǎo)致的惡果。代價很慘重，成本也很巨大。
誤區(qū)：這不過是客戶的一個外觀要求，應(yīng)該沒什么大不了的。
實際：這不僅是客戶的一個外觀要求，它還是一個關(guān)鍵實配尺寸。一當(dāng)超標(biāo)，會導(dǎo)致功能性不良。
二． 當(dāng)我們對品質(zhì)失敗成本有充分做到預(yù)防和及時糾正時，奇跡自然會發(fā)生。
我們都知道
公司總成本=價格-利潤
總成本=運作成本+品質(zhì)成本
品質(zhì)成本=預(yù)防成本+鑒定成本+失敗成本
假設(shè)其它成本不變的前提下，失敗成本是我們要控制降低的重點。
也就是說我們省下來的失敗成本的每一分錢，都是在為公司增加了一分錢的利潤。節(jié)省的失敗成本越多，公司的利潤越高。相對來說，也就是品質(zhì)越高，成本越低。
那我們來看一下，失敗成本又由那幾個部分組成。
失敗成本=內(nèi)部失敗成本+外部失敗成本
內(nèi)部失敗成本：主要為因品質(zhì)不良導(dǎo)致的在工廠內(nèi)部報廢，重工，停線。
外部失敗成本：主要為因品質(zhì)不良導(dǎo)致的在客戶端的退貨損失，索賠，重工，以及外部質(zhì)量保證費用（如去客戶現(xiàn)場檢討，拜訪，返工，挑選的費用。因質(zhì)量事故客戶來現(xiàn)場稽核產(chǎn)生的費用，以及處理客訴及善后的費用。）
那么如何針對以上的失敗成本做改善啦，正確的做法無依然是糾正與預(yù)防。也就是我們常說的救火與防火，所謂人無遠(yuǎn)慮，必有近憂。
首先我們要建立數(shù)據(jù)收集匯總分析機制，對于內(nèi)外部失敗成本要做到可視化，看板化。運用報表看板，檢討會議，匯報活動來建立主管與員工的對話模式。第一時間數(shù)據(jù)反饋確認(rèn)，第一時間檢討分析，第一時間糾正改進(jìn)。目標(biāo)要下放到每一個班組每一個員工，這樣做到千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人身上有指標(biāo)。持續(xù)地跟進(jìn)，樹立使命必達(dá)。把公司內(nèi)部營運的重點和員工日常工作重點均放在失敗成本的降低和改善上來。
提升工作品質(zhì)，向失敗成本宣戰(zhàn)。
再來就是我們對預(yù)防成本和鑒定成本的投入，這是一個常常被忽視的成本。很多自以為是，自作聰明的老板，主管認(rèn)為這個成本是可有可無的。在成本節(jié)約的大棒下，不是大力從推動改善上來提升品質(zhì)，反爾是大幅度地砍掉必要的預(yù)防成本和鑒定成本。短期內(nèi)成本降下去了，長期的后果自然會因為品質(zhì)缺乏必要的基本保障而導(dǎo)致大量的內(nèi)部外部失敗成本發(fā)生。這時有些不明真象的老板和主管反而是錯誤地遷怒品管部門沒有管好品質(zhì)，從而做錯的事，把錯的事做錯。錯的徹底卻執(zhí)迷不悟，讓公司進(jìn)入了一種萬劫不復(fù)的惡性循環(huán)。這可以說是一條不歸路，也是一條自我毀滅的路。
反過來我們來看，假如我們從員工的基本素質(zhì)工作態(tài)度著手。從入職第一天開始就從日常工作上樹立第一次就把事情做好（源頭管理 ），質(zhì)量即符合已確定之要求，而不是“好”（客戶要求），質(zhì)量是預(yù)防，而不是事后檢驗。（預(yù)則立），我們的工作標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)是零缺陷，而不是“差不多就好”。（追求完美），質(zhì)量是用金錢衡量的，而不是指數(shù)。（經(jīng)濟品管）。而如何實現(xiàn)，是要通過大量的品管圈，提案改善，品質(zhì)培訓(xùn)，品質(zhì)專案等來宣傳教育基層員工及管理干部。基本上我們做到要想換位置首先換腦袋，正觀大于天的政策。一個公司的管理層思想統(tǒng)一共識了，下面的活動與帶動則是如何有效激勵的問題了。
其實說白了，解決了全體員工思想觀念問題之后。通過持續(xù)教育與宣導(dǎo)要求，不斷地檢查與督導(dǎo)，在大家內(nèi)心深處建立正確的品質(zhì)基本原則。方向正確，技能訓(xùn)練跟上，剩下的就是見證奇跡的發(fā)生了。
三． 從人性的角度給出的建議：
1. 對公司老板：
a. 按勞分配，以奮斗者為本。
產(chǎn)品品質(zhì)最高時企業(yè)的成本最低，產(chǎn)品品質(zhì)如何最高，要讓員工的有效果有價值的付出值得，我們必須要鼓勵及為這類的付出埋單。也就是所謂華為一直提倡的以奮斗者為本，按勞分配。
b. 為誰而戰(zhàn)，讓客戶滿意。
只有做出讓客戶愿意付錢的產(chǎn)品才是企業(yè)生存之道，而真正可以用來幫助我們讓客戶滿意的人是員工。除了必要的回報機制外，員工有沒有成就感，是不是在企業(yè)工作受到尊重與信認(rèn)是非常重要的。如海底撈的家文化換來員工對客戶的超級服務(wù)很值得我們深思。
2. 對公司管理者：
a. 去一線解決員工的問題，比罵一百次還管用。
如果您只是躲在辦公室里面，吹著空調(diào)，喝著咖啡就指望現(xiàn)場風(fēng)調(diào)雨順的話。我還是勸您死了這條心，因為在公司失敗成本沒有降下去之前，在現(xiàn)場沒有足夠的管理型人才維護，改善型人才協(xié)助你改善之前。你的位置永遠(yuǎn)就只能是現(xiàn)場，要么去幫助員工們解決問題一起同甘共苦，要么下課回去補課去。要想建立高水平高品質(zhì)的現(xiàn)場，唯一的途徑就是現(xiàn)場改善，永無止境的改善。
b. 我們真的有去發(fā)揮員工的智慧來一起解決問題嗎？
如果您把員工當(dāng)成一部機器在使用，那么你永遠(yuǎn)不會獲得員工真正的能力。唯有創(chuàng)造改善參與型的提案制度，讓員工可以人人參與改善并形成改善光榮，保守可恥的風(fēng)氣。士氣決定了一個公司的改善是不是走的遠(yuǎn)，走的久。而士氣就是我們開發(fā)激勵員工運用自己的智慧完成了多少身邊的品質(zhì)，成本，交付等的改善提案。因為只有大家一起開動腦筋，形成的創(chuàng)造力和改善力才是驚人的。任何時候都不要輕視人民的力量，他們是真正改變歷史，創(chuàng)造奇跡的人。
c. 一個不會教員工做人做事的主管真的稱職嗎？
品質(zhì)品質(zhì)，首先從主管的人品開始，有了克己奉公，以身作則的品德后。再去教導(dǎo)培育下面的員工，要遵守規(guī)則，精益求精才有可能。否則上梁不正下梁歪，兵熊熊一個，將熊熊一窩啊。
另外，自身能力要精進(jìn)。凡是您要求員工做到的自己會不會做，自己做不做的好。如果只會口頭要求，一但動手就原形畢露了。那么要想服從，要想說服員工做好基本上是不可能完成的任務(wù)。所以已所不欲，勿施于人。打鐵還需自身硬啊。
3. 對公司員工：
我想問的是你來公司是做什么的？是來混工資的還是要來成長的？
我們自身也要樹立正確的職場道德，不僅要把本職工作做好做精。還要積極琢磨改善，為公司創(chuàng)造更多地附加價值。如士兵突擊里面說的好，你混日子，小心日子把你混了。為了自身的發(fā)展與能力的提升來講，不斷學(xué)習(xí)改變正是我們?yōu)樽约簞?chuàng)造更多機會的時候。而我們自身價值的衡量不是那一點點的工資，而是我們通過改善活動為公司節(jié)省了多少成本（也就是賺了多少錢）。現(xiàn)在越來越多的主管和老板，正在尋找這樣的根正苗紅，用心工作，積極改善型的人才。因為只有這樣的員工才會除了做好本職的工作之外，還可以為公司提效增值，成為公司不可多得的戰(zhàn)略性人才。
古語有云：茍日新而日日新。而精益大師有云：不以賺錢為目的改善都是耍流氓。大白有云：產(chǎn)品品質(zhì)最高時，企業(yè)成本最低。用心改善，以人為本，企業(yè)前（錢）途無量！
[ 關(guān)鍵詞：產(chǎn)品品質(zhì)最高時，企業(yè)成本最低！]
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